干部在思想上要有双向思维：一种是员工思维，另一种是老板思维。员工思维是多考虑平台为自己带来的价值，无论是受到下级尊重，还是受到媒体关注，都千万别把自己太当回事。因为这一切光环的背后是公司，如果没有这么一个平台，自己什么都不是，认不清这个事实，就容易妄自尊大。老板思维是多考虑自己为平台贡献的价值，干多少活，拿多少钱。如果只惦记着“拿多少钱就干多少活”，职业发展的出路就会被自己卡住。双向思维不但体现在思想上，也体现在行为上。我们的营销策略的方方面面，也都围绕着“双向思维”展开。

组织建设要有“拉”有“打”。“拉”是搭建平台—人才选拔平台、组织生活平台和上级沟通平台。我们启动了“百人选才”计划，开放空缺的职位让大家公开竞聘，涌现出许多好苗子，搭建起了人才选拔平台;我们提出“过集体生活”的团队建设方针，希望通过团队建设活动搭建起组织生活平台;我们在公司内部设立了一个“树洞”邮箱，灵感来自于和菜头的“树洞”网站，设立的初衷就像和菜头说的那样—“让最小的声音也有人聆听”，了解业务人员在一线的困惑、困苦、困难，实现他们的期许、期望和期盼。“打”是预防组织中的危险。应对精神懈怠的危险，我们旗帜鲜明地提出“越积极越增长，越消极越下滑”;应对能力不足的危险，潘石屹有句话说得特别恰当：“如果你觉得自己能力很强，凭自己的才能就可以取得成功，这时失败就等着你”;应对脱离群众的危险，我们提出“离用户越近，竞争对手就离你越远”，像任正非说的“让听到炮火的人呼唤炮火，让一线直接决策”;应对消极腐败的危险，我们引用官仲的警世名言：“礼义廉耻，国之四维，四维不张，国乃灭亡”。通过“拉”与“打”结合，关注、关心和关爱业务人员，实现组织建设的目标：做工作上的战友，生活上的朋友和学习上的益友。

渠道拓展要有“上”有“下”。向上，从三、四线城市向一、二线城市扩展。太阳能热水器最早从城市开始做起，在行业发展初期由于技术不甚成熟，当时给城市消费者留下了负面印象，他们转而选择其他替代产品。经过多年的技术发展，当初的问题早已解决，但城市消费者的印象业已形成，所以现在要通过建造产品体验馆等举措，在城市教育消费者。从民用热水市场到商用热水市场再到工业用热水市场，未来城市市场一定是我们的主战场。向下，渠道精耕细作，将网络发展到田间地头，在核心市场树千万大商、做百万乡镇、创百台小集。

产品组合要有“高”有“低”。面向高端市场，推出智能化设计的高端产品，满足高端人群多元化的消费需求。智能化是产品未来的方向。IT行业常用一个词叫“用户友好型”交互设计，渐渐地，传统制造业在产品设计上也越来越关注用户体验。同时，面向中低端市场推出高性价比产品，满足大众的消费需求。

政策拟定要有“外”有“内”。对外，除了常规的促销策略外，针对经销商实施年度奖励计划和品牌经营积分，建立经销商绩效考核机制，督促经销商制定合理的销售计划，激发他们的积极性。对内，为员工制定合理的薪酬绩效体系，兑现团队建设奖励计划，调动团队的主观能动性。

服务支持要有“新”有“老”。后销售时代，服务的重要性愈加突显。每每产生一名新用户，我们都要求仔细收录用户资料。2012年，我们计划在终端开展“老用户营销”，让老用户成为我们的品牌代言人，以他们切身的产品使用体验为品牌作背书。

品牌造势要有“传统”有“创新”。如今消费者的眼球大多聚焦在三块屏幕上：电视屏幕、电脑屏幕和手机屏幕。短时间内，电视屏幕还是主导，因此我们继续在央视高举高打，占领品牌传播高地。电脑屏幕和手机屏幕就是新媒体，我们为新媒体专门划拨了一定比例的费用，充分贴近新型消费者的媒体接触习惯，积极尝试微博、微电影等新兴的传播方式。品牌的活化，对内通过产品的不断更迭来实现，对外则通过传播方式的不断更新来实现。投放传统媒体的同时投放新媒体，不仅是出于扩大销售的需要，更重要的是活化品牌。

执行层面要有“粗”有“细”。以经销商年会举例，年会是我们每年执行力度最大的项目，执行起来既要“粗”—为项目拉框架，为执行者提供硬待遇、硬政策和硬支持;又要“细”—每个参与其中的人都要有硬作风，专注做好每个细节。

雨果说：“最猛烈的打击莫过于失掉平衡。”营销的双向思维就是一种平衡之道。单向思维像“金鸡独立”，撑得了一时撑不了一世;双向思维是“两条腿走路”，唯有站稳，才能远行。